KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM CỦA TUCKMAN
Doãn Thị
Ngọc – GV Khoa Khoa Học Xã Hội-Luật
Trường
Đại Học
Hoa Sen
Kỹ năng làm việc nhóm là một trong những kỹ năng đứng đầu trong giai đoạn công nghệ số ngày nay và là kỹ năng đòi hỏi trong mọi lãnh vực và mọi ngành nghề. Điều này cùng được Warren Buffett phát biểu như sau: “Nếu muốn đi thật nhanh thì hãy đi một mình, nếu muốn đi thật xa thì hãy đi cùng nhau”.
Bài viết này sẽ tập trung thảo luận về mô hình phát triển nhóm của Bruce Tuckman.
Trước hết, chúng ta cùng tìm hiểu khái niệm nhóm là gì? Nhóm là một tập hợp những cá nhân từ hai hoặc nhiều hơn hai người, có những kỹ năng,
kiến thức, tính cách, … bổ sung cho nhau
và cùng cam kết, chịu trách nhiệm, cùng thực hiện MỘT MỤC TIÊU chung.
Kế đến, chúng ta cùng tìm hiểu mô hình phát triển nhóm của Tuckman. Vào năm 1965, nhà
tâm lý học người Mỹ Bruce Tuckman đã phát triển ra các giai đoạn phát triển nhóm hay còn được gọi là Lý thuyết của Tuckman. Ban đầu, mô hình phát triển nhóm của Tuckman chỉ có bốn giai đoạn, đó là giai đoạn Hình thành (Forming), Bão
tố (Storming), Ổn định (Norming), và Hoạt động hiệu quả (Performing). Tuy nhiên, vào cuối những năm 1970,
ông đã đưa ra thêm giai đoạn thứ năm là giai đoạn Kết thúc (Adjourning).
Mô hình phát triển nhóm của Tuckman giải thích cách nhóm phát triển năng lực làm việc, trưởng thành, thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên và sự thay đổi phong
cách lãnh đạo để phù hợp với từng giai đoạn khác nhau. Nó bắt đầu với phong cách chỉ đạo, sau đó đến huấn luyện, tham gia và giai đoạn kết thúc (Bruce Tuckman’s 1965). Mô hình này là sự giải thích và hiểu biết về cách một nhóm phát triển. Đồng thời, nó giúp đào tạo mọi người làm việc nhóm để giúp họ phát huy hết tiềm năng của mình
(Bruce Tuckman's 1965).
Mô hình phát triển nhóm của Tuckman được chia thành 05 giai đoạn và chúng không nhất thiết phát triển theo một tuần tự từ 1 đến 5, mà có thể đảo chiều:
- Forming (Giai đoạn hình
thành nhóm)
- Storming (Giai đoạn bão
tố)
- Norming (Giai đoạn ổn định)
- Performing (Giai đoạn hoạt động
hiệu quả)
- Adjourning (Giai đoạn kết thúc).
1. Giai đoạn hình thành nhóm
Ỏ giai đoạn đầu, các
thành viên có thể xa lạ, chưa biết nhau hoặc chỉ có vài thành viên biết nhau. Ho thường tỏ ra lạc quan, hào hứng, vui vẻ, tự hào, hưng phấn trong giai đoạn mới thành lập, nhưng cũng có vài người có tâm
lý lo lắng nhất định và có
mức độ phòng vệ nhất định. Họ có xu hướng lịch sự, e dè,
quan sát, ít nói, tránh xung đột.
Họ bát đầu tìm hiểu các thành viên để thực hiện ngay
các công việc trước mắt. Tuy
nhiên, họ thể hiện sự phụ thuộc vào người nhóm trưởng để được hướng dẫn và phân
công công việc. Vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong giai đoạn này chưa được rõ ràng và họ cố gắng tìm ra những điểm chung
và ranh giới nhóm để tự định vị mình trong nhóm và tìm ra những gì được chấp nhận trong nhóm và những gì không được chấp nhận trong nhóm.
Theo Pham Mạnh Cường, người lãnh đạo cần phải làm gì ở giai đoạn này?
- Trong giai đoạn này, người trưởng nhóm phải thể hiện vai trò dẫn dắt của mình, bởi vì các thành viên khác vẫn chưa định vị và xác định rõ nhiệm vụ của mình trong nhóm.
- Xây dựng và thống nhất Điều lệ nhóm (Team charter)
- Xây dựng mục tiêu, kỳ vọng rõ
ràng
- Mọi người làm quen, tìm hiểu về nhau
- Giữ đội nhóm với số thành viên vừa phải (lý tưởng là 6 thành viên)
- Thiết lập các Nguyên tắc làm việc (Work agreement, Ground rules)
- Truyền đạt các tiêu chí hoàn thành (Definition of Done,
Acceptance Criteria)
- Đảm bảo thời gian phản hồi nhanh chóng
.
2. Giai đoạn bão tố
Giai
đoạn bão tố có thể tạo nên hoặc phá vỡ một nhóm vì nhiều nguyên nhân khác nhau như: phong
cách làm việc, tính cách, quan điểm, cách cư
xử, tranh cãi
về các
vấn đề hay giải
pháp, văn hóa,
giá trị, thời gian… Các cuộc thảo luận có thể
trở nên sôi nổi
khi những
người
tham gia nêu ra các quan điểm và giá trị cạnh tranh hoặc tranh luận về cách các nhiệm vụ nên được
thực
hiện
và ai được giao cho chúng. Các thành viên có tinh thần hợp tác
kém và cũng có thể không hài
lòng về
công việc
của nhau, dễ có các
so sánh giữa
mình với
người khác,
Vì vậy, điều cần thiết là nhóm trưởng và các thành viên cần phải thiết lập các quy trình để theo dõi tiến độ và sự thành công của các nhiệm vụ được giao.
Nhóm
cũng phải cảm thấy an toàn khi đưa ra ý tưởng và hướng tới mục tiêu chung. Để xây dựng niềm tin trong nhóm, mọi người có thể yêu cầu sự trợ giúp trong các nhiệm vụ khi cần. Bằng cách đó, bạn sẽ khuyến khích mọi người suy ngẫm về những gì họ có thể làm và những gì họ cần từ các thành viên khác trong nhóm.
Tốt nhất, đừng để xung đột trong nhóm ngoài tầm kiểm soát, nhưng hãy nhớ rằng một chút xích mích có thể là điều tốt - nó có thể bộc lộ sự thiếu hiệu quả trong việc nhóm cùng nhau
khắc phục và cuối cùng dẫn đến sự đổi mới.
Theo Doãn Thị Ngọc và Pham Mạnh Cường, người lãnh đạo cần phải làm gì ở giai đoạn này?
- Điều quan trọng trong giai đoạn này là
nhóm phải nhận diện và đối mặt với các vấn đề của riêng mình.
- Nhóm cần tập trung vào mục tiêu của mình để tránh bị phân tâm bởi các mối quan hệ và các vấn đề tình cảm.
- Xây dựng niềm tin bằng cách tôn trọng cam kết
- Cung cấp các kỹ năng về giao tiếp, giải quyết xung đột, giải quyết vấn đề
- Yêu cầu và khuyến khích phản hồi tích cực, tôn trọng, và lịch sự
- Xác định các vấn đề rõ ràng và hỗ trợ giải quyết chúng
- Bình thường hóa các vấn đề và xung đột
- Cần phải có những thỏa hiệp để tạo ra sự tiến bộ.
- Tuân thủ các QUY TẮC nhóm và có trách nhiệm.
- Lắng nghe tất cả mọi người.
- Cần nhiều cuộc họp và cần ghi báo cáo.
- Giúp những người trầm tính, ít nói tham gia phát biểu và giảm bớt tần
suất của người nói nhiều.
3. Giai đoạn ổn định
Khi nhóm bước vào giai đoạn ổn định, nghĩa là nhóm ít khi có xung đột xảy ra hoặc chỉ có những xung đột nho nhỏ và các thành viên trong nhóm thường tìm cách làm việc cùng nhau bất chấp những khác biệt. Mỗi người bắt đầu nhận ra cách các thành viên trong nhóm của họ đóng góp cho
nhóm. Mọi người tập trung vào mục tiêu của nhóm, cam kết hơn, và sẵn sàng cùng nhau giải quyết những khó khăn trong nhóm. Mọi người thấy dễ dàng hợp tác với nhau, dễ dàng thiết lập các quy tắc, khuôn mẫu làm việc và các dấu hiệu của hiệu suất được chấp nhận.
Các thành
viên trong nhóm sẽ đánh giá cao sự chồng chéo giữa hiệu suất cá nhân và hiệu suất nhóm. Nhóm cởi
mở
và tôn trọng lẫn nhau hơn và sẵn sàng giúp đỡ nhau và phản hồi.Họ thậm chí có thể bắt đầu hình thành tình bạn và chia sẻ
nhiều
thông tin cá nhân hơn với nhau.
Người lãnh đạo cần phải làm gì ở giai đoạn này?
· Tại thời điểm này, người lãnh đạo nên trở thành người thúc đẩy nhiều hơn bằng cách lùi lại và để nhóm chịu trách nhiệm nhiều hơn cho mục tiêu của mình.
·
Nhóm cần phải giải quyết vấn đề này một cách tự nhiên.
·
Bạn có thể nhẹ nhàng khuyến khích các thành viên trong nhóm tham gia vào quá trình tự đánh giá để xác định liệu có chỗ cần cải tiến quy trình hay không, nhưng trọng tâm chính của bạn phải là khuyến khích sự ổn định.
4. Giai đoạn hoạt động hiệu quả
Các thành viên có các mối quan hệ tích cực và phụ thuộc lẫn nhau trong giai đoạn hoạt động hiệu quả này. Ở thời điểm này, các thành viên trong nhóm đã mài giũa khả năng giải quyết xung đột của mình và chủ yếu dành thời gian tập trung vào những vấn đề và hiệu suất của nhóm, rất ít tập trung những vấn đề cá nhân. Đây là giai đoạn tạo ra nhiều điều mới, sáng tạo, nảy sinh ý tưởng độc đáo. Ranh giới giữa hiệu suất cá nhân và thành công của nhóm mờ dần khi nhóm làm việc để mang lại kết quả chung.Đây có thể là thời điểm hoàn hảo để đánh giá các chức năng của nhóm nhằm tăng năng suất hơn nữa.
Người lãnh đạo cần phải làm gì ở giai đoạn này?
· Nên khen thưởng nhóm bằng cách thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của họ,
· Đưa ra sự hỗ trợ cho các phương pháp và ý tưởng của họ
· Ăn mừng thành công của họ.
· Nhóm trưởng có thể chuyển sang vai trò huấn luyện
và giúp các thành viên phát triển về kỹ năng và khả năng lãnh đạo.
5. Giai đoạn kết thúc
Thông thường, giai đoạn kết thúc mang lại cảm giác buồn vui lẫn lộn khi các thành viên trong
nhóm hoàn thành công việc. Họ bắt đầu tập trung vào các chi tiết đểhoàn thành mọi công việc được giao và đáp ứng các yêu cầu báo cáo. Họ có thể bắt đầu hướng tới những nhiệm vụ tiếp theo, không còn nhiều năng lượng và nhiệt huyết để hoàn thành nhiệm vụ trước mắt.
Người lãnh đạo cần phải làm gì ở giai đoạn này?
·
Có thể giúp họ vượt qua giai đoạn kết thúc bằng cách ghi nhận những thành công của nhóm và nhận ra những khó khăn gặp phải khi giải quyết tất cả các vấn đề còn lỏng lẻo.
· Ghi nhận sự thay đổi về cảm xúc, tinh thần
· Đúc kết các bài học kinh nghiệm
· Cảm ơn những đóng góp của các cá nhân
· Chia sẻ những điều tâm đắc đã học ở nhau và chia sẻ các thành
công,thành tựu của đội nhóm.
Cuối cùng, bài viết
vừa trình bày mô hình phát triển nhóm 5 giai đoạn của Tuckman gồm: Forming (Giai đoạn hình thành nhóm), Storming (Giai đoạn bão tố), Norming (Giai đoạn ổn định), Performing (Giai đoạn hoạt động hiệu quả), Adjourning (Giai đoạn kết thúc). Chúng ta cũng nên nhớ hai cái đầu vẫn tốt hơn một cái
đầu. Hãy tập làm việc như một đội bóng và khi làm việc với người khác nên hạ
cái tôi xuống thì chúng ta sẽ hợp tác và sẵn sàng học hỏi được từ người khác.
Tài liệu tham khảo
1.Tuckman, B.W. (1965). 'Developmental Sequence in Small
Groups,' Psychological Bulletin, 63(6).
Available here
2. Patterson, Debra. (2022). Strategic Project Management: Theory and Practice for Human Resource Professionals. Truy câp từ https://ecampusontario.pressbooks.pub/hrstrategicprojectmanagementtheory/
