Nguyên Liệu Bí Mật Giúp Làm Việc Nhóm Hiệu Quả Hơn
[ToMo] Nguyên Liệu Bí Mật Giúp Làm Việc Nhóm Hiệu Quả Hơn
*Bài viết được thể hiện dưới dạng song ngữ Việt – Anh
The secret ingredient that makes some teams better than others
Nguyên liệu bí mật giúp những làm việc nhóm hiệu quả hơn
Văn hóa định nghĩa mỗi ngành nghề, nhưng đó là một trong những điều khó nhất để quản lý. Trích một đoạn từ cuốn TED mới của Margaret Heffernan chỉ ra nhân tố thường bị bỏ qua nhưng rất cần thiết để xây dựng một tổ chức hiệu quả, năng suất: vốn xã hội.
Culture defines any business, but it’s one of the hardest things to manage. In this extract from her new TED Book, Margaret Heffernan lays out the often-overlooked element necessary to build an effective, efficient organization: social capital.
Điều hành một công ty phần mềm ở Boston, tôi nhận ra – và ban của tôi nói – rằng chúng tôi cần phải sắp xếp lại công ty. Sản phẩm của chúng tôi quá an toàn, quá chung chung để có thể kích thích sự hứng thú và lòng trung thành. Tôi cần một đội hỗ trợ, và cuối cùng tôi giải quyết được vấn đề với một đội nhiều người: một người phát triển web trẻ, một giám đốc truyền thông dày dặn kinh nghiệm và lập dị, một nghệ sĩ về nghệ thuật thị giác, và tôi. Chúng tôi dành một tuần trong phòng kín, nghiên cứu các phương án, loại bỏ những giải pháp dễ dàng, ép nhau tìm kiếm điều gì đó không ai trong chúng tôi có thể thấy. Nhìn lại, tôi nhớ thời kỳ khắc nghiệt đó như một trong những kinh nghiệm kích thích suy nghĩ nhất tôi từng trải qua. Đội tôi xuất chúng – và thành công – nhưng tại sao? Làm thế nào mà một tập hợp người khác nhau có thể làm việc với nhau? Điều gì khiến trải nghiệm của xung đột sáng tạo lại hiệu quả đến vậy?
Running a software company in Boston, I recognized — and my board told me — that we needed to reposition the business. Our product was too bland, too generic to stimulate excitement or loyalty. I needed a team to help me, and I ended up working through the problem with a motley crew: a young web developer, a seasoned and eccentric media executive, a visual artist, and me. We spent a week in the private room of a burger joint, exploring options, rejecting easy answers, pushing one another to find something none of us could see. Looking back, I recall that intense period as one of the most thought-provoking learning experiences I’ve ever had. The team was outstanding — and successful — but why? How did such an eclectic combination of people manage to work together so well? What made this experience of creative conflict so productive?
Bạn có thể thắc mắc rằng chúng tôi là tập hợp nhiều bộ não trong căn phòng – và đúng vậy. Nhưng chúng tôi cũng có điều khác quan trọng hơn. Chúng tôi có vốn xã hội: niềm tin, kiến thức, sự trao đổi và những tiêu chuẩn chung tạo ra giá trị cuộc sống và giúp nhóm trở nên sôi nổi. Ở bất cứ công ty nào, bạn cũng có thể tìm thấy một nhóm người thông minh – nhưng điều thúc đẩy họ chia sẻ ý tưởng và sự quan tâm, đóng góp cho suy nghĩ của ai khác, và sớm cảnh báo nhóm về những nguy cơ trong tương lai là sự kết nối của họ với mọi người. Vốn xã hội chính là nằm ở văn hóa: nó là điều văn hóa dựa vào – và nó là điều văn hóa sinh ra.
You could argue that we had a lot of brains in the room — and we did. But we also had something more important. We had social capital: the trust, knowledge, reciprocity and shared norms that create quality of life and make a group resilient. In any company, you can have a brilliant bunch of individuals — but what prompts them to share ideas and concerns, contribute to one another’s thinking, and warn the group early about potential risks is their connection to one another. Social capital lies at the heart of just cultures: it is what they depend on — and it is what they generate.
Trong một nghiên cứu hấp dẫn về trí tuệ tập thể, Thomas Malone, cùng với một nhóm những nhà nghiên cứu MIT, phân tích những nhóm được chứng minh là làm việc đặc biệt hiệu quả trong giải quyết vấn đề sáng tạo. Mục đích của họ là xác định những đặc điểm đáng chú ý khiến một số nhóm làm việc hiệu quả hơn số còn lại. Điều họ thấy là trí tuệ cá nhân (được đo bằng IQ) không tạo nên khác biệt lớn. Có một trí tuệ tổng hợp cao hoặc chỉ một hoặc hai siêu sao không quan trọng. Các nhóm có nhiều giải pháp tốt hơn cùng có ba đặc điểm quan trọng. Thứ nhất, họ đã cho nhau một khoảng thời gian để nói chuyện. Điều này không được theo dõi hoặc quy định, nhưng không ai trong những nhóm này chi phối những người khác hoặc là một thành viên kém hiệu quả. Mọi người đều đóng góp ý tưởng và không có điều gì họ nói là vô giá trị.
In a fascinating study of collective intelligence, Thomas Malone, together with a team of MIT researchers, analyzed groups that proved exceptionally effective at creative problem solving. Their goal was to identify the salient features that made some teams much better than others. What they found was that individual intelligence (as measured by IQ) didn’t make the big difference. Having a high aggregate intelligence or just one or two superstars wasn’t critical. The groups that surfaced more and better solutions shared three key qualities. First, they gave one another roughly equal time to talk. This wasn’t monitored or regulated, but no one in these high-achieving groups dominated or was a passenger. Everyone contributed and nothing any one person said was wasted.
Đặc điểm thứ hai của những nhóm thành công là sự nhạy cảm: những cá nhân này đều lắng nghe người khác, lắng nghe những thay đổi tinh tế trong tâm trạng và thái độ. Họ đạt điểm cao ở bài kiểm tra có tên là Đọc ý nghĩ người khác qua ánh mắt, đây được coi là bài kiểm tra về sự đồng cảm. Các nhóm này quan tâm đến nhu cầu của người khác. Và đặc điểm phân biệt thứ ba là những nhóm tốt nhất gồm nhiều phụ nữ hơn, có lẽ vì điều này làm cho họ trở nên đa dạng hơn, hoặc bởi phụ nữ có xu hướng đạt điểm cao hơn trong các bài kiểm tra về sự thấu cảm. Điều mà nghiên cứu này (và nhiều nghiên cứu khác) nhấn mạnh chỉ là vai trò quan trọng của mối liên hệ xã hội.
The second quality of the successful groups was social sensitivity: these individuals were more tuned in to one another, to subtle shifts in mood and demeanor. They scored more highly on a test called Reading the Mind in the Eyes, which is broadly considered a test for empathy. These groups were socially alert to one another’s needs. And the third distinguishing feature was that the best groups included more women, perhaps because that made them more diverse, or because women tend to score more highly on tests for empathy. What this (and much more) research highlights is just how critical the role of social connect- edness can be.
Đọc nghiên cứu trên, tôi có thể thấy nhóm cũ của tôi trong đó. Chúng tôi đều đủ thông minh và đủ dày dặn kinh nghiệm, nhưng không ai đồng tình với ai; khiến chúng tôi tò mò về điều mà mỗi người có thể đưa ra. Chúng tôi biết chúng tôi cần một câu trả lời nhưng cũng biết không ai có nó; chúng tôi sẽ phải làm việc cùng nhau để nghĩ ra điều mà cá nhân không thể làm được. Đôi lúc chúng tôi nản chí, khó chịu, mất bình tĩnh. Nhưng không ai có công việc riêng. Chúng tôi đều dốc sức cho thành công chung. Chúng tôi đã may mắn; nhưng chúng tôi không thể làm tốt hơn may mắn?
Reading the research, I can see my old team. We were all smart enough and had a wealth of different experiences, but no one deferred to anyone; that made us curious about what each could offer. We knew we needed an answer but we also knew that no one of us had it; we would have to work together to craft something we could not make alone. At times we were frustrated, scratchy, impatient. But nobody had any agenda. We all cared passionately about our shared success. In all of this, we’d been lucky; but can’t we do better than luck?
Dạy sự đồng cảm
Khi tôi mô tả nghiên cứu của Malone cho một hội nghị gồm năm trăm nhà lãnh đạo kinh doanh, một người hỏi liệu có thể dạy sự đồng cảm hay không. Bạn có phải thuê nó - hoặc nó có thể được phát huy trong các đội và công ty? Trên bề mặt, thuê sự thấu cảm - khả năng thực để tưởng tượng thế giới qua con mắt của người khác - là cơ bản. Khách hàng và đồng nghiệp sẽ không nhìn mọi thứ như bạn và chia sẻ quan điểm với người khác là điều chúng ta học. Nhưng không ai trong chúng ta bước vào làm việc đã hoàn thiện, và các kỹ năng quan trọng luôn luôn phải được phát triển.
Teaching Empathy
When I described Malone’s research to a conference of five hundred business leaders, one asked whether it was possible to teach empathy. Did you have to hire for it — or could it be developed inside teams and companies? On the face of it, hiring for empathy — the ability genuinely to imagine how the world looks through the eyes of others — is fundamental. Customers and colleagues won’t see everything as you do and sharing others’ perspectives is how we learn. But none of us enters the workforce fully formed, and crucial skills always have to be developed.
Dạy sự đồng cảm nhắc tôi nhớ về Carol Vallone. Bà ấy giờ điều hành 3 doanh nghiệp thành công, nhưng lần đầu chúng tôi gặp nhau, bà ấy đang điều hành WebCT. Công ty là kết quả của việc sáp nhập doanh nghiệp có vốn đầu tư mạo hiểm ở Boston (gọi tắt là Công nghệ học tập toàn cầu) và một tổ chức phi lợi nhuận của Canada. Sự khác biệt về văn hoá khiến Vallone phải đối mặt với thách thức đưa một nhóm người khác nhau trở thành một nhóm thông minh, làm việc với sự đồng cảm và tôn trọng lẫn nhau.
Teaching empathy reminded me of Carol Vallone. She’s now run three successful businesses, but when I first met her, she ran WebCT. The company was the result of the merger of her Boston-based, venture capital–backed business (originally called Universal Learning Technology) and a Canadian nonprofit. The cultural differences made Vallone confront the challenge of pulling a disparate bunch of people into a smart, functional team with empathy and respect that were not guaranteed.
Khi đến thời điểm lập ngân sách hàng năm của công ty, mỗi trưởng ban đã lập kế hoạch ngân sách cho bộ phận đó - nhưng sau đó phải giải thích nó một cách đồng thời cho một đồng nghiệp mà đồng nghiệp đó có thể bảo vệ nó trong cuộc họp ban lãnh đạo. Giám đốc công nghệ sẽ tranh luận về phương hướng tiếp thị, trưởng bộ phận bán hàng thay mặt công ty, thay mặt bộ phận chăm sóc khách hàng giải thích nhu cầu của công nghệ. Tác động của bài tập đơn giản này rất sâu sắc. Mọi người phải nhìn toàn bộ công ty qua con mắt người khác chứ không phải của riêng họ. Họ cảm thấy có bổn phận phải làm việc tốt nhất có thể - nếu chỉ để đảm bảo đối tác của họ cũng vậy. Họ phải lắng nghe tất cả mọi người, không chỉ chờ đến lượt của họ. Thực tế, Vallone đã giảng dạy sự đồng cảm: giúp mỗi giám đốc điều hành nhìn công ty thông qua con mắt của người khác và để họ đánh giá cao các kết nối quan trọng và phụ thuộc lẫn nhau.
When it came time to draw up the company’s annual budget, each department head drew up a budget for that department — but then had to explain it so cogently to one colleague that the colleague could defend it at the leadership team meeting. The chief technology officer would argue the case for marketing, the head of sales spoke on behalf of operations, customer care explained technology’s needs. The impact of this simple exercise was profound. Everyone had to see the whole company through eyes not their own. They felt duty-bound to do the best job possible — if only to ensure their counterpart did likewise. They had to listen to everyone, not just wait their turn. In effect, Vallone was teaching empathy: getting each executive to see the company through the eyes of others and to appreciate the vital connections and dependencies between one another.
Trong các tổ chức lớn, tôi đã thấy những người chọn giải quyết vấn đề theo cách này. Một người đứng đầu chức năng sẽ thách thức một người đứng đầu khu vực và sau đó họ sẽ đảo ngược vai trò. Bằng cách này, họ thấu hiểu các yêu cầu và sự kiện ngẫu nhiên có thể xảy ra của cả hai vị trí; họ bắt đầu thấy những chủ đề chung, cách họ có thể giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau, và sự đồng cảm phát triển. Trong khi nhiều người rút khỏi các cuộc xung đột bởi vì họ sợ nó sẽ gây nguy hiểm cho mối quan hệ, nghịch lý là xung đột thành thật - trong suốt quá trình làm việc chăm chỉ - làm cho mối liên hệ xã hội phát triển. Khi chúng ta tránh tranh luận, không có gì xảy ra. Chỉ khi nào cả hai tham gia vào cuộc tranh luận thì khả năng nhìn nhận các quan điểm của nhau mới được nhận ra.
In large organizations, I’ve seen pairs of people choose to work out their problems this way. A functional head will challenge a regional head and then they will reverse roles. This way, they learn the exigencies and contingencies of both positions; they start to see common themes, ways they can help and support each other, and empathy grows. While many people recoil from conflict because they fear it will endanger their relationships, the paradox is that honest conflict — during the hard work together — makes social connectedness grow. When we avoid the argument, nothing happens. Only when we both engage in debate is our capacity to see each other’s perspectives realized.
Vữa và gạch
Cần có vữa, chứ không chỉ mỗi gạch, để xây dựng một tòa nhà vững chắc. Vữa, trong trường hợp này, là vốn xã hội: sự tin cậy lẫn nhau, một cảm giác liên kết tạo dựng lòng tin. Ý tưởng về vốn xã hội đã phát triển từ nghiên cứu của cộng đồng và điều gì khiến nó tồn tại và phát triển trong thời kỳ căng thẳng. Nhưng khái niệm này có tầm quan trọng sống còn khi áp dụng cho các tổ chức hiện đang bị đe doạ bởi sự thay đổi, bất ngờ và mơ hồ. Trong công việc, cũng như trong cộng đồng, mối liên hệ xã hội đóng một vai trò quan trọng trong việc khiến các cá nhân và công ty trở nên kiên cường hơn, có khả năng giải quyết xung đột tốt hơn.
Mortar and Bricks
It’s the mortar, not just the bricks, that makes a building robust. The mortar, in this context, is social capital: mutual reliance, an underlying sense of connectedness that builds trust. The idea of social capital grew out of the study of communities and what made them survive and flourish in times of stress. But the concept takes on vital importance when applied to organizations that are now routinely beset by change, surprise, and ambiguity. At work, no less than in communities, social connectedness plays a critical role in making individuals and companies more resilient, better able to do conflict well.
Khám phá và thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của các trưởng phòng ban, bài tập ngân sách của Vallone đã tạo ra những liên kết giúp họ sẵn sàng làm việc cùng nhau để tìm kiếm ý tưởng và quyết định tốt hơn. Mức vốn xã hội cao tạo ra niềm tin khiến xung đột trở nên an toàn, mạnh mẽ, và cởi mở hơn. Có một vòng tròn đạo đức ở đây: mâu thuẫn sáng tạo, thực hiện tốt, tạo ra nguồn vốn xã hội, từ đó tạo ra xung đột an toàn và mang tính xây dựng. (Ngược lại, việc thiếu vốn xã hội làm cho người ta không thể nói và suy nghĩ công khai - điều đó có nghĩa là họ không bao giờ phát triển sự liên kết xã hội mà họ cần từ nhau).
Exploring and acknowledging the interdependence of her department heads, Vallone’s budget exercise built the bonds that helped to make them willing to work together in search of better ideas and decisions. High levels of social capital produce trust of a kind that makes conflict safe, more vigorous, and open. There’s a virtuous circle here: creative conflict, done well, generates social capital that, in turn, makes conflict safe and constructive. (By contrast, an absence of social capital makes it impossible for people to speak and think openly — which means that they never develop the social connectedness they need from one another.)
Xây dựng vốn xã hội nghe có vẻ như một ý tưởng trừu tượng nhưng nó xuất phát từ sự tích lũy các hành động nhỏ. Khi tôi nói chuyện với các lãnh đạo doanh nghiệp về vấn đề này, nhiều người trong số họ đã xem xét lại các sáng kiến nhỏ về cơ bản đã thay đổi tổ chức của họ. Một người nói với tôi về các xưởng silo trong kinh doanh của ông: bộ phận địa lý và chức năng kỹ thuật đã gặp khó khăn trong việc kết nối và tin tưởng lẫn nhau. Ông ấy yêu cầu mỗi người làm một bộ phim ngắn về nhau. Ông không mong đợi ai đầu tư quá nhiều nỗ lực trong dự án này nhưng đã gặp rắc rối khi tụ tập toàn bộ công ty trong một rạp chiếu phim để xem họ đã làm gì. Kết quả làm ông giật mình: những bộ phim có đam mê, sáng tạo và hài hước, điều đã động viên và tạo cảm hứng cho cả công ty.
Building social capital sounds like an abstract idea but it derives from an accumulation of small actions. When I talk to business leaders about this, many of them have reexamined small initiatives that fundamentally transformed their organizations. One told me about the silos of his business: geographical regions and technical functions found it hard to connect and trust one another. He’d asked that each make short films about one another. He wasn’t expecting anyone to invest much effort in the project but went to the trouble to gather the entire company in a cinema to watch what they’d made. The outcome startled him: movies of immense passion, inventiveness and humor that delighted, motivated, and inspired the whole company.
"Tôi đã không nhận ra vào thời điểm đó," ông nói với tôi, "nhưng tôi đoán xây dựng vốn xã hội là những gì chúng tôi đang làm." Việc làm phim đồng nghĩa với việc các đội phải biết về nhau; có mặt trong bộ phim của nhau đã khiến họ quan tâm đến nhau. Đặt ra một cái tên cho một hoạt động khiến CEO đánh giá cao việc thu hút mọi người đầu tư thời gian vào nhóm là một nhu cầu cơ bản về kinh doanh.
“I didn’t realize it at the time,” he told me, “but I guess building social capital was what we were doing.” Making the films meant the teams got to know one another; being in each other’s films made them care about one another. Giving the activity a name made the CEO appreciate that getting people to invest time in the group was a fundamental business need.
Một số công ty hiện nay cấm các tách cà phê trên bàn làm việc, không phải để bảo vệ máy tính, mà để đảm bảo rằng mọi người tụ tập cùng nhau ở máy cafe. ASE Global không cho phép nhân viên ăn trưa tại bàn làm việc của họ. Một phần, để đảm bảo rằng mọi người đều nghỉ giải lao. Nhưng cả hai chính sách này là để tạo cơ hội cho mọi người biết nhau.
Some companies now ban coffee cups at desks, not to protect computers, but to ensure that people hang out together around the coffee machine. ASE Global won’t let employees eat lunch at their desks. In part, this is to ensure that everybody takes a break. But both policies create the opportunity for people to know one another.
"Chúng tôi đã có một phòng ăn trưa đẹp. Nhưng chỉ có nó là không đủ, "Giám đốc điều hành Rob Jones nói với tôi. "Chúng tôi đã tạo ra một quy tắc để mọi người thấy rằng chúng tôi đánh giá cao giá trị mà họ tìm thấy ở mỗi người. Chúng tôi nghĩ rằng đó là vấn đề quan trọng đối với công việc của chúng tôi.
“We had a nice lunchroom. But just having it wasn’t enough,” CEO Rob Jones told me. “We made it a rule so that people would see that we valued the value they find in each other. We think that matters to our business.”
Người Thụy Điển có quy định về thời gian ở cùng nhau tại nơi làm việc; họ gọi đó là fika. Đó là khoảnh khắc khi mọi người tập hợp để uống cà phê và ăn bánh ngọt, phân phát theo cấp bậc và nói chuyện với nhau về công việc và những thứ ngoài công việc. Từ fika có nghĩa nhiều hơn một giờ nghỉ giải lao uống cà phê bởi vì nó thúc đẩy một cảm giác gần gũi. Nhà nghiên cứu người Thụy Điển Terry Hartig gọi đây là "sự phục hồi tập thể", lập luận rằng đồng phương tương tính là điều tạo cho thời gian giá trị xã hội và giá trị kinh doanh.
The Swedes have a term for time together at work; they call it fika. It’s a moment when everyone gathers for coffee and cake, dispenses with hierarchy, and talks together about work and non-work. The word fika signifies more than a coffee break because it fosters a sense of togetherness. The Swedish researcher Terry Hartig calls this “collective restoration,” arguing that the synhronicity is what gives the time its social and business value.
Khi Alex Pentland nghiên cứu mô hình truyền thông tại trung tâm hỗ trợ, ông đề nghị nên đổi giờ cà phê để mọi người trong cùng nhóm nghỉ giải lao cùng một lúc. Trên khía cạnh của nó, điều này không có hiệu quả, nhưng nếu tạo ra một cơ hội để xây dựng vốn xã hội, công ty sẽ kiếm được 15 triệu đô la lợi nhuận trong khi mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên tới 10 phần trăm. Không tệ đối với một giờ cà phê.
When Alex Pentland studied the communication patterns at a call center, he recommended that coffee breaks be rescheduled so that everyone in a team took a break at the same time. On the face of it, this didn’t sound efficient, but providing that one opportunity to build social capital yielded the company $15 million in productivity gains — while employee satisfaction increased by up to 10 percent. Not bad for a coffee break.
Tôi không biết điều này khi lập công ty phần mềm đầu tiên của tôi. Chúng tôi đã thu thập được rất nhiều người trẻ, thông minh, năng động, có động lực làm việc rất nghiêm túc. Nhưng mọi người đều tập trung vào các nhiệm vụ và mục tiêu mà không có gì để cho-đi-và-nhận-lại. Mọi người đều làm việc chăm chỉ, nhưng họ làm việc một mình. Thậm chí trong năm đầu tiên, chiến tranh đã xảy ra: các kỹ sư cho rằng bộ phận marketing gây ra quá nhiều tiếng ồn, và các kế toán nghĩ rằng nhân viên bán hàng là không phù hợp đối với những người luôn vắng mặt. Công việc đã được nhìn thấy, và thực thi, như là một giao dịch; mối quan hệ giữa họ không tốt.
I didn’t know any of this when I started my first software company. We had gathered plenty of young, smart, energetic, motivated people who all worked furiously. But everyone was so focused on tasks and targets that there was little give-and-take. Everyone worked hard, but they worked alone. Even in the first year, turf warfare threatened: engineers thought marketers made too much noise, and accountants thought salespeople were awfully expensive for people who were always absent. Work was being seen, and executed, as a transaction; the relationships between people weren’t growing.
Những gì tôi nghĩ ra rất đơn giản, tôi vẫn cảm thấy lúng túng khi viết về nó. Vào những buổi chiều thứ sáu, chúng tôi nghỉ việc sớm, tụ tập với nhau, và lắng nghe một vài người nói với cả công ty rằng họ là ai và họ đã làm gì. Một số sử dụng PowerPoint - những người khác đưa ra các bản phác thảo, viết bài hát, hoặc kể chuyện. Chúng tôi đã học về nhau. Một kỹ sư đã làm việc trên một trong những trình duyệt Internet đầu tiên, một marketer đã đưa ra một khẩu hiệu nổi tiếng, một nhà thiết kế người Nga đã phải đối mặt những rủi ro rất lớn khi rời khỏi quê hương. Bạn có thể thấy sự tôn trọng được hình thành. Mười năm sau, quá trình tương tự diễn ra trong một ngành kinh doanh hoàn toàn khác đem lại kết quả tương tự; công việc giữa người với người trở nên trực tiếp, cởi mở và bớt sợ sệt hơn bởi các nhà quản lý đã thấy được giá trị trong mỗi người và để đạt được sự tin tưởng. Vốn xã hội phát triển khi bạn sử dụng nó; càng tin tưởng và tương trợ lẫn nhau nhiều, bạn càng nhận lại nhiều hơn.
What I devised was so simple I still feel awkward writing about it. On Friday afternoons, we stopped work early, got together, and listened as a few people told the whole company who they were and what they did. Some used PowerPoint — others performed sketches, wrote songs, or told stories. We learned about one another. An engineer had worked on one of the first Internet browsers, a marketer had devised a famous tagline, a Russian designer had taken huge risks to leave her home country. You watched respect grow. Ten years later, the same process in a completely different business yielded similar results; work between people became more direct, open, and fearless as executives came to see human value in one another and to gain trust. Social capital grows as you spend it; the more trust and reciprocity you demonstrate, the more you gain in return.
Công việc tại MIT đã định lượng được điều này. Nhóm của Alex Pentland theo dõi các mô hình truyền thông của các nhóm trong một loạt các tổ chức từ bệnh viện đến ngân hàng đến các trung tâm hỗ trợ khách hàng. Họ khám phá ra rằng những mô hình tương tác này quan trọng như mọi thứ khác (trí tuệ cá nhân, kỹ năng, tính cách, nội dung thảo luận) kết hợp lại. Những gì đã xảy ra giữa con người - không chỉ ở các cuộc họp mà trong cả những cuộc trò chuyện bình thường, những cuộc trao đổi ngắn trong hành lang, tại nơi có máy làm mát - tạo ra sự khác biệt có thể đo lường qua năng suất. Và việc theo dõi của ông đã định lượng được những gì chúng tôi cảm nhận được - rằng những người có ảnh hưởng thực sự của một tổ chức là các nút mạng: những người thường xuyên gặp gỡ mọi người. Danh hiệu của họ có thể không thể hiện quyền lực, nhưng đó là những gì họ có – và nhờ có họ mà vốn xã hội kết hợp và thay đổi nhanh hơn.
Work at MIT has quantified this. Alex Pentland’s team tracked the patterns of communication of teams in a wide range of organizations from hospitals to banks to call centers. They discovered that those patterns of interaction were as important as everything else (individual intelligence, skill, personality, the contents of discussion) combined. What happened between people — not just at meetings but in casual conversations, brief exchanges in the hallway, at the water cooler — made a measurable difference in productivity. And his tracking quantified what we’ve all felt — that the real influencers of an organization are the network nodes: the people who most often intersect with the most people. Their titles may not signify power, but that’s what they have — and it is through them that social capital compounds and change accelerates.
Thời gian kết hợp Vốn xã hội
Trong giới học thuật, nhà khoa học Uri Alon (TED Talk: Tại sao khoa học sáng tạo thực sự cần một bước nhảy vọt) nổi tiếng với những đột phá về ranh giới giữa vật lý và sinh học. Tuy nhiên, ông được hoan nghênh rộng rãi bởi một bài báo năm 2010 "Làm thế nào để xây dựng một nhóm nghiên cứu có năng lực." (những nhà khoa học gần giống với những doanh nhân theo nghĩa là sự thành công phụ thuộc vào việc xác định các vấn đề khó khăn và giải quyết chúng - thường là trong cuộc đua với thời gian.) Alon biết thời gian rất quý giá nhưng ông vẫn dành nửa giờ đầu tiên trong cuộc họp hai tiếng đồng hồ hàng tuần để nói về những điều "không thuộc khoa học": sinh nhật, tin tức, nghệ thuật. Điều này dường như làm giảm thời gian cho khoa học thực sự - nhưng về lâu dài, Alon cho biết, lợi ích từ động lực gia tăng bù đắp cho những tổn thất. Khi nhóm nghiên cứu thảo luận về khoa học, ông chỉ định mỗi thành viên một vai trò khác nhau - như các trọng tài ảo hay các nhà phác thảo ý tưởng – giúp hình thành xung đột mang tính xây dựng trong phòng thí nghiệm. Tất cả những điều này, ông nói, xây dựng mối liên kết xã hội mà ở đó mỗi nhà khoa học sẽ dựa vào khi họ gặp khó khăn và nhầm lẫn mà luôn xuât hiện cùng với những đột phá khoa học. Đối với Alon, vốn xã hội là điều làm cho những khám phá đó trở nên có thể.
Time Compounds Social Capital
Within academic circles, the scientist Uri Alon (TED Talk: Why truly innovative science demands a leap into the unknown) is famous for breakthroughs on the boundary between physics and biology. But he is more widely acclaimed for a 2010 paper “How to Build a Motivated Research Group.” (Scientists are closely akin to entrepreneurs in the sense that success hinges on identifying hard problems and solving them — often in a race against time.) Alon knows time is precious but he still devotes the first half hour of his weekly two-hour meeting to “nonscience”: birthdays, the news, the arts. This might appear to reduce the time for real science — but in the long term, Alon says, the gains from increased motivation more than make up for the losses. When the group moves on to discuss science, he assigns each member a different role — as imaginary referees or brainstormers — which helps to structure the constructive conflict within the lab. All of this, he says, builds the social connectedness on which every scientist will rely when they hit the difficulty and confusion that always accompany scientific breakthroughs. For Alon, social capital is what makes those discoveries possible.
Đầu tư vào sự kết nối giữa các thành viên trong nhóm vừa tăng năng suất vừa giảm thiểu nguy cơ. Ủy ban quốc gia về an toàn giao thông phát hiện ra 73% tai nạn xảy ra vào ngày làm việc đầu tiên của một nhóm, và 44% là ở chuyến bay đầu tiên. Ngược lại, những đội đã làm việc với nhau nhiều năm thực hiện tốt hơn. Nghiên cứu của Richard Hackman về các đội chỉ ra rằng đội giỏi hơn thường ổn định; họ làm việc với nhau thời gian dài, biết về nhau và tin tưởng lẫn nhau. Thay đổi người không làm họ sáng tạo hơn – điều này gây khó chịu và nguy hiểm: Đầu tư vào các mối liên kết giữa các thành viên trong đội làm tăng năng suất và giảm nguy cơ. Sự mới mẻ là trách nhiệm. Xáo trộn vai trò trong một nhóm ổn định đã tạo ra đủ sự thay đổi, trong khi vẫn giữ được giá trị của sự quen thuộc phát triển từ việc làm việc cùng nhau qua thời gian. Ngay cả trong nghiên cứu và phát triển, nơi cần có tài năng mới để làm mới ý tưởng và kiến thức, Hackman kết luận rằng chỉ cần thêm vào một người, ba hoặc bốn năm một lần là đủ.
Investing in the connections among team members both increases productivity and reduces risk. The National Transportation Safety Board found that 73 percent of incidents occurred on the first day a team worked together, and 44 percent on the first flight. By contrast, flight teams that stayed together for years performed better than all the rest. The late Richard Hackman’s research into teams showed that superior teams tended to be very stable; they work together for a long time, getting to know and trust one another. Switching people in and out didn’t make them more creative — it was disruptive and dangerous: newness was a liability. Shuffling roles within a stable team produced enough change, while preserving the value of familiarity that develops from working together over time. Even in research and development, where new talent is needed to refresh ideas and knowledge, Hackman concluded that the introduction of just one person, every three or four years, would suffice.
Nếu không có vốn xã hội cao, bạn sẽ không có được sức mạnh trong cuộc tranh luận và trao đổi điều mà những khó khăn yêu cầu. Sáng tạo đòi hỏi một bầu không khí an toàn, nhưng nếu không có vốn xã hội, không ai dám có những suy nghĩ tươi mới, ý tưởng không thể đoán trước, câu hỏi kiểm tra. Ngay cả những người tài năng nhất cũng cần vốn xã hội để hiểu rõ hơn khi tôi nghe một CEO miêu tả sự thất bại của doanh nghiệp họ.
Without high degrees of social capital, you don’t get the vigor of debate and exchange that hard problems demand. Creativity requires a climate of safety, but without social capital, no one will risk the fresh thought, the unpredictable idea, the testing question. That even the finest talent needs social capital became clear when I heard a CEO describe an organizational failure.
Ông kể câu chuyện về một nhà điều hành rất tài năng, người đã được chuyển công tác từ Hồng Kông tới trụ sở châu Âu. Mọi người đều có hy vọng về anh ta - nhưng sau khi đến, anh ta bị suy sụp. Không kết nối được với nhóm của mình, thiếu vốn xã hội, trí tuệ của riêng anh ta là không đủ - tuy nhiên khi trở lại Hồng Kông, ông lại là một siêu sao. Đáng lưu ý, Giám đốc điều hành kết luận rằng cá nhân đã không thất bại – thất bại là ở tổ chức. Nó đã thất bại trong việc đánh giá mức độ mà chỉ số IQ không hiệu quả; nó cần sự hỗ trợ, an toàn, kín đáo, kết nối và sự tin tưởng để phát triển.
He told the story of a hugely gifted executive who had been transferred from Hong Kong to the European headquarters. Everyone had had high hopes for him — but after he arrived, he foundered. Disconnected from his team, deprived of social capital, his intellect alone was insufficient — yet when he returned to Hong Kong, he was again a superstar. Remarkably, the CEO concluded that the individual hadn’t failed — the organization had. It had failed to appreciate the degree to which IQ alone isn’t productive; it needs support, safety, candor, connections and trust to thrive.
Vốn xã hội không phải là sự chật vật. Điều này không có nghĩa rằng đồng nghiệp phải trở thành những người bạn tốt nhất hoặc sự cổ vũ tốt là một yêu cầu vĩnh viễn. Nhiều đội bóng giỏi tỏ ra khó chịu, thiếu kiên nhẫn. Những dàn nhạc cục cằn thường chơi tốt hơn những dàn nhạc vui vẻ; họ tập trung vào việc trình diễn tốt, và sự vui vẻ là kết quả, chứ không phải nguyên nhân, khi họ làm việc với nhau. Trong các tổ chức có vốn xã hội cao, sự bất đồng không gây nguy hiểm, nó được coi là dấu hiệu của sự quan tâm; những đối tác tư duy tốt nhất không chấp nhận ý kiến của bạn mà góp ý cho chúng. Họ biết rằng mọi ý tưởng bắt đầu đều không hoàn hảo, không đầy đủ hoặc thậm chí tồi. Trong các tổ chức có vốn xã hội cao, xung đột, tranh luận và thảo luận là phương thức khiến điều này trở nên tốt hơn.
Social capital isn’t about chumminess. It doesn’t mean work colleagues have to become best pals or that good cheer is a permanent requirement. Many of the greatest teams are scratchy, sharing an impatience with anything less than the best. Grumpy orchestras tend to play better than cheerful ones; they’re focused on performing better, and happiness is the output, not the input, of their work together. In organizations with high degrees of social capital, disagreement doesn’t feel dangerous, it is taken as a sign that you care; the best thinking partners don’t confirm your opinions but build on them. They know that every idea starts out flawed, incomplete or downright bad. In organizations with high degrees of social capital, conflict, debate and discussion are the means by which it gets better.
Xây dựng vốn xã hội giúp các tổ chức làm việc năng suất và sáng tạo hơn bởi mức độ tin cậy cao tạo ra bầu không khí an toàn và trung thực. Điều đó cũng làm cho các công ty đạt hiệu quả và lợi nhuận cao hơn. Bằng cách nào? Bằng cách làm cho yêu cầu giúp đỡ trở nên dễ dàng hơn. Tính giúp đỡ nghe như một sự thiếu chất lượng, nhưng những nghiên cứu về nhóm trên mọi lĩnh vực như nhà máy giấy, ngân hàng, dược phẩm và bán lẻ cho thấy tính giúp đỡ nhau của một nhóm có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận, chi phí, năng suất và hiệu quả. Các nhóm giúp đỡ nhau đẩy nhanh việc chia sẻ kiến thức và chuyên môn; họ không để nhau bị mắc kẹt hoặc bối rối; họ cố gắng ngăn chặn vấn đề trước khi chúng phát sinh và họ sẽ không để cho đồng nghiệp bị cô lập hoặc bế tắc. Vốn xã hội kết hợp ngay cả khi chúng ta sử dụng nó. Và các nhóm càng làm việc cùng nhau lâu hơn - vốn xã hội càng tích lũy - càng có nhiều lợi ích phát triển. Sự tin tưởng, giúp đỡ lẫn nhau, luyện tập và lòng dũng cảm trở thành những nguồn năng lượng tái tạo giản đơn có sức mạnh ảnh hưởng tới công việc của chúng ta.
Building social capital makes organizations more productive and creative because high levels of trust create a climate of safety and honesty. That makes companies more efficient and profitable, too. How? By making it easier to ask for help. Helpfulness may sound like a rather anemic quality, but studies of teams across industries as varied as paper mills, banks, pharmaceuticals and retail all demonstrate that the helpfulness of a group has a direct impact on profits, costs, productivity and efficiency. Helpful teams of people accelerate the sharing of knowledge and expertise; they don’t let one another stay stuck or confused; they try to prevent problems before they arise and they won’t let colleagues become isolated or cut off. Social capital compounds even as we spend it. And the longer groups work together — the more social capital they accrue — the more these benefits grow. Trust, helpfulness, practice and courage become the simple renewables that power our working lives.
----------------------------------
Tác giả:
Link bài gốc: The Secret Ingredient That Makes Some Teams Better Than Others
Dịch giả: Triệu Phương Thảo - ToMo: Learn Something New
Không có nhận xét nào: